사회 초년생의 스타트업 조인에 대해서

보통 사회 초년생에게 스타트업 조인을 추천하는 이유로, “빠르게 성장할 수 있다”는 말을 많이 합니다. 직관적으로 타당한 말입니다. 작은 기업일 수록 다양한 경험을 할 수 있고 큰 권한과 책임을 가져갈 수 있기 때문이죠. 하지만 스타트업에서 일해본 적이 없는 사회 초년생의 경우, 이 말을 좀 더 엄밀하게 받아들일 필요가 있습니다.

전형적인 스타트업 커리어 성공 스토리는 다음과 같습니다.
– 대학을 졸업한 청년이 10명 남짓한 스타트업에 멋모르고 초기 직원으로 조인한다.
– 스타트업은 마치 로켓과 같아서 3년 안에 수백명 규모의 기업으로 성장한다.
– 초기 직원이었던 청년은 회사와 함께 빠르게 성장해 본부장 혹은 팀장이 되어 수십명이 되는 부서를 이끄는 리더가 된다.

이 청년은 단순히 좋은 스타트업을 골랐고, 운이 좋았던 것일까요? 물론 운도 정말 좋았겠습니다만, 이 청년이 이루어낸 것도 간과해서는 안됩니다. 회사가 빠르게 성장한다고 해서, 초기 직원에게 무조건 리더십을 주는 스타트업은 없습니다. 이 청년이 가지게 된 리더십은 그냥 주어진 것이 아니라, “얻어낸” 것일 가능성이 큽니다. 청년에게 주어진 리더십은 성장 그 자체이기 보다는, 성장에 대한 결과라고 보는 것이 맞습니다. 이 청년은 그럼 구체적으로 어떤 면에서 성장을 이뤄낸 것일까요? 즉, 빠르게 성장한다는 것이 정확히 무엇을 의미할까요?

첫째는 수직적 성장입니다.
스타트업은 규모가 작은 기업이다보니, 첫 직장이지만 처음부터 큰 기업의 같은 연차, 나이에 비해서는 책임이 큰 업무들을 담당하게 됩니다. 하지만 공동창업자가 아닌 이상, 회사 전체적으로 보았을 때 정말 중요한 일들을 처음부터 모두 리딩하기는 어렵습니다. 그렇기 때문에 이 단계에서는, 꼭 이루어져야하지만, 그에 반해 의사결정이 성과에 미치는 영향이 적은 functional한 업무들을 먼저 담당하게 됩니다.
그림 그리기에 비유하자면, 큰 그림이 그려져 있고 그 위에 어느 톤의 색으로 칠할지까지 정해져 있는 상황입니다. 그러나 어떤 질감을 낼지, 어디서 부터 칠할지, 디테일들을 어떻게 표현할지는 온전히 본인에게 맡겨져 있는 상태입니다. 그렇기 때문에 맡은 사람에 따라 다른 성과가 나오게 되며, 주어진 것을 넘어서는 성과를 보이는 사람들이 나타나기 시작합니다. 이런 업무들을 “조금 더” “잘” “기복없이” “꾸준히” 해내는 것이 이 단계에서 가장 중요한 미덕입니다. 필요한 지점까지 가는 것은 기본이고, 약간의 extra mile을 가는거죠. 이를 통해 팀의 신뢰의 획득할 수 있습니다.

팀의 신뢰를 얻기 시작하면, 자연히 팀 내에서 리더십이 구축되기 시작합니다. 의사결정이 필요한 Leadership task가 생겨나기 시작하며, 단순히 functional한 능력뿐 아니라, people skill과 리딩 능력이 업무의 성과를 좌우하기 시작합니다. 이런 리더쉽 태스크들을 잘 해내기 시작하면, 점점 더 큰 리더쉽을 부여받게 되는 것입니다.

이러한 조직 내 수직적 성장의 결과로, 흔히 다음과 같은 양상이 나타납니다.
– 직위의 변화
– 권한의 변화
– 금전적 보상의 변화
– 업계에서의 평판 형성
– 리딩하는 팀 규모의 확대
*이러한 수직적 성장은 어느 조직에서나 비슷한 양상을 보이지만, 스타트업은 이 변화의 속도가 굉장히 빠를 수 있다는 점이 매력적인 것입니다.

둘째는 수평적 성장입니다.
스타트업은 사람이 부족하기 때문에, 이것저것 가리면서 해나갈 여력이 없습니다. 한 사람이 여러 직무를 해야만하는 상황입니다. 특히나 초기에 스타트업에 조인한 사람이라면, 자기 업무에 집중하기 힘들 정도로 단시간 주의를 기울여야하는 여러가지 일이 일어납니다.
비즈니스 쪽 인력이라면 리크루팅을 하는 동시에, 마케팅을 해야하고, 그와 동시에 전략을 세우고, 상시적으로 들어오는 고객문의를 처리해야 합니다. 엔지니어의 경우에는 웹도 개발하고, 서버도 개발하고, 앱도 개발하고 마케팅팀에서 원하는 데이터도 뽑아서 줘야하는 상황이 벌어지죠.
이러한 카오스는 회사가 어느정도 규모 이상으로 커지고, 각 분야의 전문가들이 유입되거나 시스템이 구축될 수 있는 리소스가 생기기 전까지 이어집니다. 상당히 고통스러운 과정이지만, 단기간에 다양한 경험을 하게 되며, 기업의 전체적인 흐름을 보는 시야가 형성됩니다. 또한 다양한 업계의 사람들과 weak tie의 넓은 네트워크를 형성할 수 있습니다.

즉, 앞서 이야기한 사례의 청년은 회사의 빠른 성장 속도에 맞춰 수직적 성장과 수평적 성장을 이루어 냈기 때문에 리더쉽을 확보할 수 있었던 것입니다. 하지만 이 청년처럼 스타트업에 조인하여 앞에서 이야기한 수직적 성장과 수평적 성장을 모두 이루어내기는 쉽지 않습니다. 다음과 같은 장애물들이 놓여있기 때문입니다.
첫째, 스타트업이 빠르게 성장하지 않는 경우

이 모든 성장의 전제는 스타트업이 빠르게 성장한다는 데에 있습니다. 대부분의 경우, 개인의 성장 속도는 스타트업의 성장 속도를 넘어가지 못합니다. 그러나 만약, 개인이 뛰어난 역량을 갖추고 이 스타트업의 성장 속도를 넘어 성장하기 시작하면 결론은 보통 두 가지입니다. 자신을 더 이상 성장시켜줄 수 없는 조직에서 나오게 되거나, 조직의 성장을 가속시킵니다.(하드캐리라고 할까요?)

둘째, 수평적 성장만 하게 되는 경우

만에 하나, 스타트업이 성장한다고 해도 수평적 성장만을 하게될 가능성도 높습니다. 대기업에 비해, 스타트업은 불확실한 시스템을 가지고 있고, 공식적인 멘토링을 받는 것도 쉽지 않습니다. 항상 리소스가 부족한 상황이기 때문에, 자기 일이 바쁘고, 먼저 적극적으로 요청해오지 않는 이상 다른 사람의 성장까지 깊게 신경써줄 정도로 여유가 있지 않습니다. 즉, 잘짜여진 시스템을 따라가고, 사수를 통한 배움이 어느정도 체계적으로 이루어지는 대기업에 비해 일을 배우기가 쉽지 않은 환경이라는 것입니다.

따라서, 대기업 혹은 어느정도 규모가 있는 스타트업에서 어느정도의 수직적 성장을 이룬 후 스타트업에 조인하는 루트는 상당히 안정적인 루트라고 볼 수 있습니다. 본인 스스로 수직적 성장을 할 수 있는 최소한의 역량을 갖추고, 스타트업에 조인하여 이를 가속화하는 것이죠. 많은 성공한 창업자들이 이 루트를 따랐고, 성장하는 좋은 스타트업들은 항상 이러한 인재들을 찾고 있습니다.

위에서 살펴보았듯이, 스타트업에서 빠르게 성장한다는 것은 누구에게나 해당하는, 혹은 높은 확률로 참트루인 명제가 아닙니다. 오히려 그렇지 않을 가능성이 상당히 높습니다.

 

그렇다면 과연 어떤 사람들이 스타트업을 첫 직장으로 선택해야하는 것일까요? 저는 다음 두 가지 “성향”을 가지고 있어야 한다고 생각합니다.

1) 주어진 것 이상을 성취하기 위해 노력하는 성향 – 상사의 명령과 회사의 계획에 따라서만 움직인다면 조직의 성장 속도를 추월할 수 없습니다. 조직이 빠르게 성장하지 않더라도 이를 뛰어넘어 무엇을 할 수 있을지 끊임없이 찾고, 시도하는 성향이 필요합니다.

2) 나태해지지 않고 꾸준하게 다양한 시도를 하는 성향 – 체계적이지 않고 불확실성이 큰 환경에서 성장하기 위해서는 다양한 시도를 통해 맞는 방향을 잡아나가야 합니다.

자신이 이러한 성향인지를 알기 위해서는 다양한 인턴이나 스타트업 founding 경험을 통해 본인이 이러한 성향인지 알아봐야 합니다. 여러 경험을 통해, 그리고 신중한 고민을 통해 만약 이러한 성향을 가지고 있다고 생각된다면, 스타트업에 조인해 자신의 성장 속도를 한계치까지 끌어올리는 경험을 해보는 것이 젊은 나이를 가장 의미있게 보낼 수 있는 방법이라고 확신합니다.

브랜드.

브랜드의 힘은 그 브랜드가 말하는 비전과 모든 디테일이 한 메시지를 던질 때 가장 커진다. 이 디테일은 제품, 마케팅 문구, 조직문화, 사무실의 공간 배치 등 모든 것을 포함한다. 따라서 창업자들이 실제로 그 비전을 믿지 않으면 달성이 어렵다. 몰려드는 일들에 일관성 있게 비전에 따른 의사 결정을 하고, 창업자들뿐 아니라 추후 조인하는 사람들(특히, 고객과 접점에 있는)까지 같은 가치관을 가지게 하는 것이 정말 어렵기 때문이다. 고객은 디테일에서 브랜드를 느낀다. 제품의 포장에서, 웹사이트 문구와 디자인에서, 고객센터의 응대에서. 따라서 이 디테일을 제공하는 사람들이 기업의 비전을 함께 믿게 만드는 것이 가장 중요하다. 비전을 만드는 것은 쉽지만, 브랜드를 만드는 것은 뼈를 깎은 언행일치의 노력이 필요하다.

이건 단지 기업 차원의 아니고, 개인에게도 해당하는 원칙이다. 개인의 브랜드는 그 사람이 말하는 것보다는 실제 어떤 행동과 결정을 하는지가 말해준다.

내가 로스쿨을 그만둔 이유.

작년 이맘때쯤 페이스북에 썼던 글이었는데, 감회가 새로워서 블로그에도 포스트.

다행히도 아직 후회는 없다.

로스쿨을 그만두고, 다시 스타트업 업계에서 일하기로 결정했습니다. 로스쿨에 입학하게 되었다고 한지 얼마 되지도 않은 것 같은데 또 이런 글을 쓰게 되어 부끄럽기도 합니다. 누군가는 저를 쉽게 포기하는 사람, 변덕스러운 사람으로 생각할지도 모르겠습니다.

이번 결정에 따르게 될 결과들이 작지 않다는 것을 알고 있기 때문에 어려운 결정이었습니다. 변호사가 되었을 때의 저의 모습, 그리고 스타트업에서 일할 때의 저의 모습은 각각 다른 장단점을 가지고 있었고, 두 가지는 상대적으로 더 나은 부분이 있어서 절대적으로 우위에 있는 대안은 없었기 때문입니다.

그래서 너무 복잡하게 생각하지 않고, 하루하루 열정을 다할 수 있는 일을 하기로 했습니다. 실제로 법공부를 해보니, 법률가로 살아가면서는 열정을 다해 일할 수 없을 것 같았습니다. 그래서 결과를 생각하지 않고 제가 좋아하는 분야에서 일하는 데에 모든 것을 걸어보기로 했습니다. 다른 외부적인 것들은 모두 차치하고, 온전히 내가 어떤 사람인지 결정할 수 있는 선택을 하기로 했습니다. 이제는, 형태는 바뀔 수는 있겠지만, 적어도 무언가를 만드는 일 자체를 포기하는 일은 하지 않으려고 합니다. 제가 가장 사랑하는 일이 무언가를 사람들과 함께 만들어 나가는 것이라는 것은 분명하고, 이 믿음은 한 번도 의심한적이 없습니다.

로스쿨에 입학했던 것을 후회하지는 않습니다. 오히려 잘했던 선택이라고 생각합니다. 어쨌든, 이번 기회를 통해서 정말로 자유로워진 것 같습니다. 뭐가 그리 잃을 것이 많다고 생각했었는지, 졸업 후 사회로 나오는 것이 두렵기도 했는데 이제는 두렵지 않습니다. 이런 선택을 내리는데 힘이 되어주신 분들께 감사드립니다.

특히, 긴 기간은 아니었지만 제가 방황하고 있을 때 일할 수 있도록 해주신 스파크랩에 감사합니다. 많은 것을 보고 들을 수 있었고, 또 많이 배웠습니다. 이번 달부터는 비트파인더라는 스타트업에서 일을 시작하게 되었습니다. 앞으로 쉽지는 않겠지만 좋아하는 일이기에 버틸 수 있을 것입니다. 조급하지 않게 제가 할 수 있는 것들을 묵묵히 해보려고 합니다.

코딩 교육보다는 정치 교육이 필요하지 않은가.

최근 정의란 무엇인가를 다시 여러번 읽으며 든 생각입니다…

소프트웨어 교육을 교육 과정에 포함시킨다고 한다. 소프트웨어 산업의 중요성이 커지고 산업 모든 영역에 소프트웨어의 영향력이 커지는 추세에서, 고무적인 정책 방향이며 의미있는 교육 방향이다.

그러나, 나에게는 소프트웨어 교육보다 정치에 대한 교육이 더 근본적이고 시급해 보인다. 더 정확히 말하면, ‘정의’에 대한 교육이 절실한 때이다. 마이클 센델의 ‘정의란 무엇인가’가 베스트 셀러가 된 이유 중 하나. 교육과정을 모두 거치면서 한번도 배워본적이 없는 새로운 내용이었고, 그 내용을 새롭고 흥미로운 방식으로 풀어냈기 때문이다. 한국 학생들은 한 번도 정의에 대해 고민하는 방법을 배워본 적이 없다. 정의를 달성하는 방법인 ‘법과 정치’에 대해서도 미디어와 어른들의 말을 통해서 가치관이 형성된다. 아주 위험한 일이다. 무엇인 옳은 것일까에 대한 호기심은 인간의 강력한 본성이다. 이에 대한 고민은 분명히 어떠한 방식을 통해서든 해소되게 되어있는데, 지금의 한국 사회는 이 해소 방식에 심각한 문제가 있다.

센델의 말처럼 정의에 대한 고민이 없는 시민들은 정책과 정당의 정의로움보다 루머, 지역색, 색깔에 더 집중하게 된다. 무엇이 옳고 그른 것인지 혹은 좋고 나쁜지에 대한 고민 대신 다른 것들에 대해 싸우고, 반목하며 그로 인해 막대한 사회적 비용이 발생한다. 사회적 통합의 방법이 되어야할 “정치”가 분란만 일으키는 천덕꾸러기 취급을 받는 것은 교육에도 분명 원인이 있다.

정의에 대해 고민할 수 있는 시민적 소양을 함양할 수 있음이 교육의 가장 근본적 목표가 되어야 함에도 불구하고, 우리는 가장 중요한 부분을 놓치고 있다. 코딩 교육 열풍이 불 것을 예감하며 어딘가 모를 씁쓸함을 느껴 남겨본 글이다.

Growth Hacking (성장해킹) 설명 슬라이드

넥스터즈 2014.2.22 정기 모임 PM 스터디 세션에서 사용한 성장해킹 관련 슬라이드.

성장해킹 Nexters from Nexters

글리터를 통해 깨달은 것들.

블로그에서 몇 번 루나텍스트에 대한 포스팅을 하기도 했는데, 나는 대학 생활에서 마지막이라는 생각으로 2013년 초, 상현이형, 수완이와 창업을 시작했다. 내가 풀타임으로 본격적으로 조인한 것은 방학이 시작된 6월 말이고, 6~7월은 루나텍스트가 퀵슬라이드로 변화되는 과정이 주된 스토리이다. 8월부터는 퀵슬라이드를 포기하고, 새로운 아이템을 찾다가 글리터를 본격적으로 시작하게 되었다. 퀵슬라이드로 정부지원도 받고, 상을 받기도 했지만 포기 했던 가장 큰 이유는 시장에 대한 확신이 없다는 것이었다. 한국에서 생산성 툴 사업을 한다는 것에 대한 가능성이 지극히 낮다고 판단했고, 글로벌 서비스를 하기엔 역량이 부족하다고 판단해 이것으로 매출을 내고 사업을 하기엔 무리라는 판단을 내렸다.

그 다음 선택했던 아이템인 글리터를 어떻게 선택하고, 준비했으며, 어떻게 끝나게 된 것인지 그 과정을 내 시선과 기준으로 정리해 보고, 내가 믿게 된 것들, 깨달은 것들을 공유해 보려고 한다.

1. 글리터란?

나는 원래 개인적으로도 화장품 시장에 관심이 많았다. 남자가 왜?라고 많이들 물어보기도 하셨는데, 다른 시장에 비해서 IT를 이용하여 혁신할 여지가 많은 시장이라고 생각했고,(IT 산업쪽에 남자가 많기 때문이라고 생각하기도 했다..) 구매력이 이처럼 높은 시장이 별로 없고 규모도 상당하기 때문이었다. 맨 처음에는 스트라입스 for 화장품이라는 아이디어로 시작했지만 곧 시장 조사 과정에서, 방문 판매는 줄어드는 추세이며, 트렌드와 맞지 않음을 알게되었다. 우리의 타겟 유저들인 20,30대 여성들이 선호하는 행동 패턴이 아니었다. 그래서 생각해낸 것이 왓챠 for 화장품이었다. 사용자 별점 평가, 사용자 피부 프로필, 구매 패턴, 브랜드 선호도, 생활습관을 통해서 유저가 좋아할 만한 화장품을 추천해주고, 적합도를 알려주는 서비스가 바로 ‘글리터’였다. 글리터는 ‘내 피부, 스타일에 딱 맞는 화장품을 찾는데 어려움이 있다’는 문제를 ‘기계학습 기술’을 사용해 해결하려고 했던 서비스이다.

2. 글리터 develop 과정

화장품을 잘 추천해주기 위해서는 기계학습 기술에 대한 지식과 화장품에 대한 지식 이 두 가지에 대한 깊은 전문성이 요구 되었고, 이를 갖추기 위해 부단히 노력했다. 화장품 블로그, 화장품 책, 직접 매장 체험, 유저 인터뷰 등을 통해 화장품 지식을 쌓고, 여자 멤버인 소영이를 영입했다. 동시에 개발진은 코세라, 논문 들을 통해 기계학습에 대한 공부를 열심히 해나갔다. 굉장히 컴팩트하게 진행됐고, 빠른 속도로 학습했다.

그러나, 해당 분야에 대한 전문성이 있는 co-founder가 없는 상태에서 이를 빠르게 하기에는 상당한 무리가 있었고, 결국 서비스의 사족을 쳐내고 본질에만 집중해 테스트하기까지 생각보다 긴 시간이었던 2~3달 정도의 시간이 걸렸다. 웹을 통해 베타 테스트를 하고, 앱 프로토 타입을 통해 사용성 테스트를 진행했다. 유저 반응은 좋았고, 어느 정도 규모있는 서비스를 만들 수 있다는 자신감은 있었다. 그럼에도 불구하고 서비스를 접게 되었는데, 그 이유는 다음과 같았다.

1) 화장품이라는 상품 특성이 우리가 구현하고 있는 solution과 잘 맞지 않았다. (즉, market-product fit이 잘 맞지 않았음)

• 우리 서비스의 본질은 결국 화장품과 피부를 잘 분석해서 잘 맞는지 아닌지 알려주는 것 이었다. 많은 데이터가 있으면 분명히 추천과 적합도 예측의 정확도는 상승하지만, 여자들이 카테고리 별로 쓰는 화장품의 숫자가 많지 않아서 데이터 확보의 어려움이 영화보다 상당히 크다.
• 이런 서비스 초기의 문제를 해결하기 위해 어느 정도의 휴리스틱이 필요했다. 적합도를 측정하는데 있어 가장 설득력있고, 신빙성 있는 요소는 무엇인가? 바로 성분이다. 화장품과 유저의 적합도는 결국 50% 이상이 ‘성분’에 의해서 이루어 지는데, 화장품의 성분은 50~60개 정도로 이루어 지기 때문에 데이터가 보통 많지 않으면 그 적합도를 잡아내기 힘들며, 트러블이 되는 성분을 잡아내기는 더 힘들다. 전성분 표시제가 있지만 각 성분의 함량 비율은 표시되지 않기 때문에, 기술적으로 구현하기가 불가능에 가깝다. 가장 결정적으로, 사실상 화장품의 성분이 대부분 비슷해 피부에 잘 맞는데 결정적인 역할을 한다는 것도 그렇게 설득력 있지 않다. (유저들은 그렇게 믿을 수도 있지만 속인다는 생각이 많이 들었다.),

2) 서비스가 진정한 가치를 주지 못한다. 그로 인해 큰 규모로의 장기적인 지속과 성장이 불가능하다 + 해당 분야에 대한 전문성이 없다.

• 1)의 한계를 해결할 수 있는 방법이 분명히 있다. 유저들이 좋아할 정도의 서비스를 제공하면서(실제로 그것이 정확한 예측치로 수렴하지 않는다고 해도) 영업과 마케팅적인 능력으로 서비스를 잘 풀어내, 유저들에게 추천/적합도에서 파생되는 또 다른 가치를 주는 방법이 있고, 혹은 다른 방식으로 유저들의 문제를 풀어 주면 된다. 그러나 그러기엔 우리 팀엔 저 문제에 그렇게 열정을 가진 사람이 없었고, 화장품 시장에서의 전문성도 없었다. 맨땅에 헤딩하는 방법도 있지만, 우리는 애초부터 ‘기술을 통해서 세상의 비효율을 해결한다.’ 라는 정체성/비전을 상당히 구축했기 때문에, 그건 우리가 잘할 수 있고, 해야 할 것이 아니었다.

3. 그렇다면 왜 글리터 이후에 같은 팀, 다른 아이템으로 다시 시도하지 않았는가?

1) 우리 팀은 천부적인 사업가 기질을 가진 사람이 없었다. 분야와 시장에 대한 전문성이 갖추어져 있지 않아도, 사업을 성공시키는 사람들이 있다. 귀신같이 기회를 포착하고 확신을 가진채 무서운 추진력으로 밀어 붙인다. 이런 사람들이 born to be entrepreneur 인듯 싶다. 나는 이런 부류의 사람이 아니라는 판단을 내렸고, 그러므로 전문성을 바탕으로 해 시장에 대한 확신을 가지고 시작을 해야한다는 생각을 하게 되었다.

2) 특정 분야에 대한 전문성이 없다. 그러므로, 권위를 좀 빌려 오자면.. Paul Graham의 말처럼 대학생 창업, 그리고 소프트웨어 창업은 ‘사업’을 하려고 시작하는 것보다 만들고 싶은 것, 자기가 쓰고 싶은 것, 재밌어 보이는 것에서 시작하는 것이 좋다.(막간 홍보, 넥스터즈는 이렇게하기에 좋은 출발점이기도 하다.) 그 니즈를 남들도 느끼고 있을 가능성이 크기 때문이다. 특정 시장에 대한 경험과 전문성이 일천한 상황에서, 남을 위한 서비스는 성공할 가능성이 희박하다. 하지만 이런 아이디어는 보통 니치마켓을 타게팅한 것이고, 한국은 시장 규모가 작기 때문에 이런 방식으로 ‘사업’에 성공할 가능성이 극히 희박하다. 그리고 모바일 생태계의 초기가 아닌 현재 타이밍에서 설익은 아이디어성 사업이 성공하기는 더더욱 어렵다. 만약 우리 팀이 만들고 싶은 서비스, 될 것 같은 아이템으로 사업을 했다면 망하진 않았을 것이라고 생각한다.(대신, 좀비 기간이 상당히 길어졌을 것이다.) 하지만 나는 ‘창업’ 그 자체가 하고 싶었던 것이 아니다. 사회에 큰 impact가 있는 일을 하고 싶었고, 그러기엔 그 방법은 환경적으로나, 확률적으로나 어렵고, 택하기 쉽지 않은 길이었다.

4. 스타트업에 대한 꿈을 접은 것은 아니다. 이번 경험은 지금이 나에게 좋은 타이밍이 아니라는 판단을 하게했고, 나에게 무엇이 부족한지 겸손해 지는 경험이었다. 그렇기 때문에 나중에 아래에 써놓은 것들이 준비되면 다시 한번 시도해 볼 생각이다. (모두 다 준비될 필요는 없다. 완벽한 시작이란 없으니.) 그리고 이를 준비하기 위해서 내가 좋아하는 분야/빠르게 성장할 수 있는 분야에 취직을 하고, 그곳에서 열심히 일하는 것이 현재의 최선의 옵션이라는 판단을 내렸다. 다만 타성에 젖지 않기 위해 부단히 노력해야 할 것이다.

1) 서로의 부족함을 채워주고, 목표와 가치관이 맞는 팀

• 실제로 일해보면 처음 생각과 다른 경우가 많고, 진짜 나와 잘 맞는 팀원 구하기는 쉽지 않은 일이다.

2) 내가 만들고 싶은 것, 혹은 시장에 대한 확신

• 확신은 시장에 대한 전문성에서 기인한다. 어렴풋한 인상에서 기인한 확신은 조금만 파보면 금방 깨진다.

끝으로 이 글을 보게 될지는 모르겠지만.. 같이 고생 많이 했던 팀원들(상현이 형, 수완이, 소영이) 그리고 함께 고생 많이 해준 예지와 정문이 형에게도 감사하고, 특히 멘토로서 우리 팀에게 도움을 많이 주신 노정석 대표님도 너무 감사하다(+ 죄송스러움..)는 말씀을 드리고 싶다. 노정석 대표님 덕분에 위에 말한 것들을 깨닫게 되는 시간을 극적으로 줄일 수 있었다. 아쉽긴 하지만 후회는 남지 않는 경험이었고 대학 생활 마지막에 이런 경험을 해볼 수 있어서 행운이었다.

카투사 시절의 기억

예전에 카투사에 복무할때의 기억을 지금 다시 떠올려보다가 생각난 몇가지.. 나는 카투사로서 미군과 함께 복무했기 때문에, 직속 상관이 미군 중사였고 미군과 이야기할 기회가 많았다. 또 미군 컴퓨터로는 인터넷이 어느정도 가능했기 때문에 웹서핑도 간간히 하곤했다.

지금 말하려는 일은 그런 환경에서 있었던 일이다. 하루는 미군 중사가 나에게 오더니 “드라마보는거 좋아하니?”라고 물었다. 내가 좋아한다고 하자 HULU라는 사이트를 알려주며, 여기 들어가면 많은 드라마를 볼 수가 있다고 알려주었다. 순간에 나는 ‘오 이거 되게 좋다!’라고 느꼈고, 서비스를 둘러보았던 기억이 있다.

지금 이 일을 다시 생각해보면 두 가지 정도의 시사점이 있는거 같은데, 하나는 역시나 서비스가 잘되고 바이럴로 자연스럽게 퍼지려면 한문장으로 설명되는 강력한 어필 포인트가 있어야 한다는 것이다. 이건 거의 상식적인 이야기임으로 패쓰..

두번째는 미국인들의 새로운 서비스에 대한 개방성에 놀랐다는 것. 한국에서 3,40대가 20대에게 새로운 서비스를 알려주는 일이 흔하던가? 단편적인 예일수도 있지만, 완전히 새로운 서비스를 접하고 그것을 주변에 알려주는게 몸에 배어있는 듯한 느낌이었다. 미국인들은 새로운 것에 대한 심리적인 장벽이 낮고, 오히려 그것을 즐기는 것 같다. 거기에 더해서 다른 사람들에게 그것을 알려주는 것이 쿨한 행동이라는 생각되는듯..? 이런 대중의 태도가 실리콘 밸리에 역동성을 불어넣는 원동력 중에 하나 일지도?

근성의 중요성

보통 어떤 일을 함에 있어서 근성의 필요성을 이야기할때가 많다. 보통 이러한 근성은 한 일을 꾸준하게 할 수 있음, 포기하지 않음을 이야기하는데 많은 사람들이 이 근성을 너무 크게만 생각하는 것 같다. 스타트업을 하면서 느끼는건, 스타트업과 같이 힘든 일 그 자체를 몇년씩 뚝심있게 하는 것도 근성이지만, 매일매일 만나는 문제들을 포기하지 않고 더 좋게 풀어 나가는 것도 근성이다. 예를 들어, 마케팅 방법을 하나 생각하더라도, 남들이 하는 것처럼 쉽게 따라가는 방법이 있을 수 있고, 우리만이 할 수 있는 방식으로 새로운 것을 생각해내기 위해 노력하는 것은 근성이 있어야할 수 있는 일인 것 같다. 요즘 들어 드는 생각은 근성이 창조성을 창출한다는 것이다. 새롭고 끝내 주는 생각은 영감에서 오지만, 그 영감이 있기 위해서는 짧은 순간이 아니라 근성을 가지고 그 문제에 대해서 집요하게 계속 생각해야 한다. 그러면 갑자기 행운처럼 창조적인 생각이 찾아온다. 사소한 문제들까지 근성있게 더 좋은 방법으로 풀어가려고 노력하다 보면 그것이 디테일의 힘이고, 전체적인 근성이 진짜로 빛날 수 있도록 하는 것 같다.

Startup metrics for pirates(해적들을 위한 스타트업 측정지표)

500 startups의 Dave McClure가 제안한 metric

growth hacking과 관련해 많이 쓰이는 지표 프레임워크

양적/비교 가능한 지표가 중요하다.

conversion의 개선이 일어나도록 계속해서 A/B 테스팅과 iteration이 필요하다.

각 metric을 담당하는 사람을 지정하는 것도 좋은 방법이다.

참고 슬라이드 : http://www.slideshare.net/dmc500hats/startup-metrics-for-pirates-long-version

AARRR!!

Acquisition

여러가지 채널을 통해 우리 랜딩 페이지, 홈페이지, 앱으로 유입되는 유저의 수

예시

• 페이지 방문자 숫자
• 방문했다가 바로 떠나지 않은 유저의 숫자(2 페이지 이상을 봄, 10초 이상 머무름, 2 클릭 이상을 함)

좋은 마케팅 채널의 요건

• large volume (#)
• low cost ($)
• best performing (%)

Activation

우리 서비스에 첫 번째 방문했을 때 만족하는 비율(우리 서비스의 활성 유저가 된다)

예시

• 만족스러운 첫번째 방문 (x 페이지 이상을 봄, y초 이상 머무름, z 클릭)
• 이메일 등록의 비율
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Revenue

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넥스터즈! 한국 최고의 IT 디자인, 개발 동아리

넥스터즈! 한국 최고의 IT 디자인, 개발 동아리

넥스터즈 앱 팩토리는 2012년 여름에 생긴 연합 동아리이다. 지금 현재 동아리 공식 명칭은 ‘넥스터즈’로 교체 되었다. 지난 6개월의 기억이란 글에서 말미에 창업을 함께 준비하던 넥스터즈팀(나, 예지, 수완)과 만든 단체인 넥스터즈 앱 팩토리의 시작에 대한 이야기를 했는데 어느새 그게 1년이 넘어 간다. 우리 넥스터즈팀이 1,2기를 운영하고 이제는 어느새 3기가 운영진이 되어 동아리를 이끌기 시작했다. 거쳐간 사람은 약 40여명이 되고, 현재 액팅 멤버는 25명 정도인 것 같다. 처음에 애정을 가지고 의욕적으로 시작했던 넥스터즈가 위기도 있었지만 그래도 이렇게 자리를 잡아가는 모습을 보니 뿌듯하기도 하고 함께 해준 사람들에게 진심으로 고맙다. 특히 이번 3기는 동아리를 의욕적으로 이끌어가 주는 사람이 많아서 진심으로 고맙다. 뭐 앞으로도 계속 출석하고 일을 도와주긴하겠지만, 운영진 자리를 넘겨주는 시점에서 그동안 동아리를 거쳐가고 함께 하고 있는 사람들, 앞으로 동아리를 거쳐갈 사람들, 그리고 우리 동아리가 궁금한 사람들을 위해 그간의 경험과 동아리에 대한 초기 설립 멤버로써의 생각을 기록으로 남겨보려고 한다.

디자이너와 개발자가 만나서 무엇인가를 해볼 수 있는 곳!

디자이너와 개발자는 새로운 세계의 마법사들이다. 머리 속의 아이디어를 뚝딱뚝딱해서 무엇인가를 창조해 내고, 세상에 가치를 창출한다. 또, 그들은 함께일 때 훨씬 놀라운 아웃풋들을 만들어 내곤한다. 하지만 대학생 때의 디자이너들과 개발자들은 만날 수 있는 기회가 많지 않다. 일단 만날 수 있는 접점이 별로 없고, 그렇게까지 노력을 기울여서 서로를 만나려고 하지 않는다. 그래서 우리는 그 두 종족이 쉽게 만날 수 있는 교두보가 되고 싶었다. 다른 모든 것을 제외하고도 그것 하나 만으로도 충분히 가치가 있는 단체가 될 수 있다고 생각했고, 신생 동아리임에도 불구하고 많은 사람이 거기에 공감해 동참하게 되었던 것 같다.

시작은 조촐하게

1기의 시작은 수완이의 전기과 친구들과 예지의 디자인과 친구들의 모임이었다. 우리 넥스터즈 팀까지 해서 3~4명 씩 딱 3팀 이었고, 당시에는 정말 조촐하게 시작했던 것 같다. 시스템이랄 것도 없었고, 맨 처음 만남에서 무엇을 만들지 상의해 결정한 다음 1주일에 한번씩 모여서 개발 현황을 공유하는 형태였다. 열심히 해보려고 모이긴 했지만 정확히 무엇을 어떻게 해야 열심히 하는 것인지도 몰랐고, 리크루팅을 통해 모인 사람들이 아니었기 때문에 여러가지(지각이라든가 발표 준비라든가)를 강제하기도 힘들었다. 그럼에도 불구하고 너무나 착한 1기 멤버들이었기 때문에 나름 앱을 여러개 만들어 냈고 동아리가 굴러가기 시작했다.

시스템은 필수불가결하다.

1기를 그렇게 보내면서 우리는 어떻게 보면 유토피아적인 것을 지향했었다. 모두가 엄청난 동기 부여가 되어있었다고 믿었고, 굳이 동기부여를 시키지 않아도 다들 뭔가를 만들고 싶어서 안달이난 사람들이 들어올 거라고 생각했다. 그래서 최대한 시스템적인 것을 지양하고, 부담을 주지 않고 유연하게 운영하려고 노력했다. (즉, 기존에 일반적인 동아리들이 지향하는 빡빡한 출결, 빡빡한 교육 스케쥴, 불필요한 발표 준비 등을 지양했다.) 하지만 1,2기를 거치면서 그러한 시스템과 커리큘럼의 부재로 인한 부작용이 나타났다. 잦은 지각과 결석 그리고 프로젝트의 완성도도 떨어졌다. 최소한의 가이드를 주기보다, 조금은 부담되더라도 강제적인 drive를 거는 것이 더욱 효과적이다. 모든 사람이 각기 다른 목표, 원하는 것을 가지고 있고, 다양한 실력을 가지고 있기 때문에 그들을 하나로 묶을 수 있는 잘짜여진 시스템의 존재는 조직 운영에 필수불가결한 부분이다.

지속적인 커뮤니케이션은 사람들을 끌어 모으는 가장 강력한 힘이다.

초기에 넥스터즈가 성장할 수 있었던 가장 큰 힘은 매력적인 가치에 대한 커뮤니케이션이었다. 우리는 나름대로 페이스북을 통한 홍보를 잘 수행했던 것 같고, 생각보다 많은 사람에게 우리를 알릴 수 있었다.(물론 아주 특이하고 적극적인 홍보를 하지는 못했지만 그래도 평타는 쳤다고 개인적으로 생각한다.) 앞으로도 홈페이지와 페이스북을 통해 우리의 활동을 잘 기록하고 보여주는 것이 중요하다. 외부 사람들에게 보여주는 의미도 있지만, 우리 내부의 다음 기수들을 위한 reference로서 남겨놓는다는 목적도 크다.

‘친함’은 단체의 강력한 동인이다.

‘친함’이라는 가치는 동아리의 경우에 더 강력하게 작용하는 것 같지만, 모든 단체에 통용된다고 생각한다. 특히나 한국 사람들의 감성에서는, 사석에서의 친함이 모든 영역에 영향을 미치는 것 같다. 세미나만 해서는 절대 ‘친함’이 길러지기 어렵다. 우리는 어쨌든 ‘네트워크’이고, ‘동아리’이다. 그렇기 때문에 우리가 장기적으로 가장 중요하게 생각해야하는 것중에 하나가 이 활동을 통해 얻을 수 있는 사람들이다. 그렇기 때문에 매주매주 꼭 뒤풀이를 가지는 것이고, 최대한 참석하는 분위기를 만들어야한다. ‘친함’의 가치는 구성원들에게 단체에 대한 소속감을 만들어주고, 단체 안에서의 모든 일에 대한 동기부여의 강력한 소스가 된다.

오버 커뮤니케이션을 하자!

이건 내가 잘 못했던 부분이기도 한데, 운영진은 동아리의 모든 일에 대한 이유와 결과, 그리고 과정에 대한 이야기를 계속해서 아주 상세하게 해야한다. 내 머리속에 있는 것을 다른 사람들은 알 수 없고, 대충 안다고 해도 아주 다르다. 내가 생각하는 동아리의 다음달, 다음 학기와 다른 구성원들이 생각하는 모습은 아주 다르다. 그 모습을 계속해서 그려주어야 한다. 보통 운영진이 생각을 하다보면 다른 동아리원들도 이것을 느끼고 알고 있을 거라는 착각에 빠지기 쉬운데, 그래서 더 일부러 그러한 주제에 대해서 이야기하고 ‘오버’해서 커뮤니케이션해야한다. 이 글을 쓰고 있는 것도 일종의 오버 커뮤니케이션을 위함이다.

역시나 가장 중요한 것은 사람

역시나 역시나다. 사람이 모든 것을 결정하기 때문에 우리에게 리크루팅 과정은 많은 시간을 투입하고, 많은 비용을 써가면서 하는 것이 맞다. 내 생각에 리크루팅 과정에서 우리는 두가치 가치를 추구해야한다. 첫째, 우리는 다양성을 추구해야한다. 네트워크의 힘은 다양성에서 나온다. 자신이 여기가 아니면 만나볼 수 없을 것 같은 사람들이 필요하다. 그들을 두려워하면 안된다. 두번째 가치를 만족 시킬 수 있는 사람들이라면 최대한 다양한 사람들을 뽑는 것이 좋다. 두번째 가치는 헌신이다. 조직에 헌신 할 수 있는 사람을 원한다. 자신의 시간과 열정을 이 조직을 위해서 투입할 준비가 되어 있는 사람이어야한다. 아무리 실력이 좋아도 동아리를 위해 헌신하지 못한다면 필요없다. 그런 사람은 있으면 마이너스만 된다. 여기서 말하는 헌신이란, 그렇게 대단한 것이 아니다. 매주 토요일을 동아리를 위해 빠지지 않고 쓸 수 있는 사람도 충분히 헌신하는 마음을 가지고 있다고 생각한다.

이제는 한국 최고의 talent pool이 되는 것이 목표!

넥스터즈의 처음 비전이 디자이너와 개발자가 쉽게 만나서 뭔가를 쉽게 만들수 있는 공간이었다면 이제는 더 나아가 최고의 talent pool로의 역할을 할 수 있었으면 한다. 일회성의 활동으로 그치는 것이 아니라, 거대한 재능 네트워크로 발전하는 것이 넥스터즈가 지향해야할 방향이다. 교육, 네트워킹 모임, 실무경험 프로그램, 리크루팅 프로세스 등 모든 활동이 이 비전을 달성하기 위해서 이루어 져야한다. 모든 IT 관련 회사와 조직이 재능을 가진 인재를 찾기 위해서 꼭 컨택을 해야하는 단체가 되었으면 한다.